這兩點一個通過整合供應鏈上下游，以資源整合能力形成潛在的增值服務盈利，一個依靠規模效應，以整合客戶資源驅動的服務盈利。

    但實際上，有好的產品和服務不一定能夠轉化為盈利，比如諸多的互聯網公司；即使有好的產品和服務，但由于同質競爭的激烈也不能轉化為持續的盈利。因此，留給葛雙萍的考驗是，未來怎樣通過不斷調整策略，實現差異化且持續性的盈利。

    以連鎖加盟為主，自營店為輔，車騎王子走的是一條輕資產運作的擴張之路，關鍵就在于整合上下游資源的能力，如果車騎王子是一個平臺，車騎王子就必須把資產、資源、能力這三大塊放在這個平臺上，不斷進行排列組合。

    盈利性增長如何保持

    最終的指向，還是歸于一個問題，如何保持盈利性增長？

    5年摸索過后，2011年，車騎王子步入快車道。先是2月份，依工聚合和流體化學工業事業部（下稱依工事業部）找到車騎王子淺談合作。該事業部是美國ITW集團2007年進入中國時成立的，主要從事研發、生產和銷售工業用膠粘劑、修補劑、清潔劑、潤滑油，汽車維修保養等產品。車騎王子的183家加盟店，成了依工事業部看好的渠道，它希望車騎王子開拓汽車護理市場產品。

    繼而是4月份，車騎王子并購了義烏的一家2400平方米的4S店，這家店如今已進入裝修階段，未來將會劃分為四個板塊，作為車騎王子業務類型的集體呈現：鈑金噴漆、生活廣場、快速保養、精品美容。這也意味著，從泛業務開始，到重新定位，再到如今的業務劃定，車騎王子正式進入急速擴張階段。

    貝恩公司在調查研究了世界500強中的諸多公司后發現，要保持盈利性增長，需遵循兩個原則：一是圍繞核心業務向鄰近領域擴張，但永遠不要把核心業務置于危險境地；二是擴張時要采用一套可以復制的模式，降低學習的曲線與成本。

    葛雙萍顯然深諳這兩點的重要性，鈑金噴漆這一核心業務已經在183家門店中得到徹底貫徹和執行，標準化的操作流程更是可以完全復制、快速展開。

    如今，新增門店以每月6~7家的速度擴張，這個速度并不算快，但在葛雙萍看來，卻是最合適的，因為首先依然要保證每一家新開門店的盈利。

    離紅海不遠了

    中國是全球第一汽車消費大國，后市場領域的潛力可見。只是，由于入行門檻低，目前國內這一行業的發展良莠不齊，缺乏統一、可靠的行業標準。

    先行者是美國、日本等國家，它們的汽車后市場已成為成熟市場，是汽車產業獲利的主要來源，被譽為“黃金產業”。據了解，在一個完全成熟的國際化市場，汽車的銷售利潤約占整個汽車業利潤的20%，零部件供應利潤約占20%，另外60%的利潤都在服務領域中產生。

    這樣的環境下，車騎王子的速度將直接決定未來的高度。但實際上，停滯了一年半的步伐，已經讓車騎王子失去了先發優勢。車騎王子置身當下的汽車后市場，環顧四野，已隱約可見攢動的身影，可以嗅到空氣中的血腥。

    一邊是外資壓境，德國的博世，日本的黃帽子、澳德巴克斯，美國的杰菲、3M，都開始在中國排兵布陣，另一邊是內斗升級，大大小小各式各樣的連鎖機構最近幾年蜂擁而起，連中石油和中石化這樣的龐然大物也醞釀著在各自遍布全國的加油站內建立自己的汽車服務店。而此時，4S店依然占據主流，路邊店憑借價格低廉也在分食客流。

    這宛然一個群雄并起的時代，各路英雄都秣馬厲兵準備拼得一方土地，稱王封侯，但在混沌未開、戰局未定之前，鹿死誰手尚難預料。如果不是在紅海之下惜命搏殺，就依然有不斷試錯和粗放擴張的機會。只是，如今紅海未至，硝煙已起。

    葛雙萍唯有逼迫自己快點，再快點。為此，她開始對前來問詢的風投機構敞開懷抱，而此前她從不擔心車騎王子的資金問題。更長遠的構想，依然是敲響上市的鐘聲，為此，葛雙萍開始有意增加自營店的數量，尋求更完善的布局，并著力沖刺千店目標。