從慢到快的邏輯

    葛雙萍說自己是一個喜歡創新的人，車騎王子就是其創新的樣本。“即便是相同的事業，我也會把每個板塊都進行差異化改造”，用互聯網領域的話說，這叫“微創新”，用葛雙萍自己的話說，就是“每個環節都做得比別人好一點”。但創新不是包治百病的解藥，它告訴你企業為什么而存在，但并不能告訴你怎樣去生存。實際上，問題在開始階段就顯現出來。

    核心業務的偏離

    車騎王子雖然細分化了鈑噴，但如何規范門店則是一個同樣重要的議題。最初拓展的加盟店，在經營中都不可避免地拓展了鈑噴以外的業務，如汽修、美容、保養，甚至是車險之類的。

    從當前的商業模式走向來看，混合的商業模式形態正在成為趨勢，越來越多的“混血兒”正在誕生：蛋糕房不再單純地賣蛋糕，比如85度C，它現在還是咖啡店，甚至成了商務場所；賣小家電的不再囿于小家電，比如美的，它如今涉足家用電器的各個領域，儼然老大的風范；做梳子的也不再滿足于做梳子，比如譚木匠，它試圖把譚木匠三個字移植到更多的家具產品上。

    那么，洗車美容店、汽修店等更是可以不僅僅依靠洗車、汽修來賺錢，洗車店的洗車業務或只是藥引子，更多的業務增長點和盈利點可以延伸在藥引子背后的代保理賠、二手車交易以及相關的延伸業務。加盟商有這個想法很自然，有掙錢的路子，干嗎要放棄呢？本來也是沖著利益來的。

    但對于車騎王子來說，這卻是致命的，因為漆面快修是你的專長和特色，做汽修甚至保險你不專業，持續下去，品牌美譽度會越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也開始自行購買，這意味著，車騎王子成了一個空殼子，只剩下了“連”，卻“鎖”不住加盟商了。如此，崩盤是遲早的事情。

    2008年7月，葛雙萍痛下決定——停止車騎王子的連鎖加盟，彼時車騎王子僅僅有30家店。停下來就為了標準化整頓，她重新梳理了“車騎王子”的操作手冊，對產品、技術、管理的操作程序做了規范，甚至細到加盟店衛生打掃的每一塊區域，使得門店加盟的方式、方法和標準程序一應俱全。

    同時，車騎王子還開發了統一的IT平臺，規范了單店管理系統，保證了門店管理和銷售的透明度和準確度，這讓管理與標準化邁上了一個臺階。

    這一停，就是一年半的時間。

    客戶是誰

    困擾葛雙萍的不僅是業務泛化的問題，很長一段時間，車騎王子甚至模糊了客戶的面孔。

    車騎王子成立五年來，圍繞的是怎樣鋪開加盟規模，擴大品牌影響力，希望先登頂國內汽修連鎖第一品牌的寶座。貌似加盟商才是車騎王子的客戶，因為車騎王子初期的一切技術和布局都是為加盟商服務的，加盟商需要技術支持，車騎王子設立了專門的技術培訓中心；加盟商缺人，車騎王子通過校企合作不斷為他們輸送專業的鈑噴技術人才；加盟商需要營銷支持，車騎王子開始加強品牌推廣力度……對于車騎王子而言，加盟商快速收回成本，實現持續盈利，是滾動發展的后續支撐，自然要為加盟商做好服務。

    但客戶群顯然瞄錯了。葛雙萍告訴記者，車騎王子是汽車后市場的渠道整合服務商，整合上游的原材料和技術，整合下游的渠道和管理，但最終，是車騎王子這個品牌面對車主。對于車主來說，他或許會忘記曾在哪里修過車，但一定會記得車騎王子，服務好不好，質量過不過關，都會給他留下深刻印象。

    頓悟來得及時。理清了車主和加盟商的主次關系，也就清晰了客戶群。采訪中，葛雙萍提的唯一一個要求，就是把車騎王子的客戶群定位寫清楚。

    去哪里找盈利點

    2010年，車騎王子全年銷售額達到1.92億元，凈利潤超過5000萬元，這對于葛雙萍來說是個鼓舞。

    因為現階段，車騎王子收取的費用基本上是固定費用，涵蓋了加盟費、人才輸出費、渠道進場費、管理費及品牌使用費等。但這還不是葛雙萍設想的終極盈利模式。

    葛雙萍心中自然有更理想的盈利模式：服務費。一是通過建立強大的客戶呼叫和管理平臺，合理分流客源，從中獲取客源分配的服務費分成，也就是說，如果有車需要維修，呼叫平臺會根據門店情況就近對車主進行導航；二是向消費者獲取直接的服務費，比如專業服務、VIP會員服務等。