加里哈默與首席合照

　　2月18日，一位世界級的明星人物悄然來到青島，他就是加里·哈默——繼彼得·德魯克之后，世界最有影響力的戰略管理大師。三天時間里，他和另一位全球企業界的明星人物——海爾集團首席執行官張瑞敏——進行了一次企業管理領域殿堂級的對話。

　　一位是享譽世界的戰略大師，專門跟蹤研究全球管理創新方面最為杰出的公司;一個是全球白電第一品牌的締造者，一直以來奔行在企業管理創新的最前沿，并正在勇敢地實踐著屬于互聯網時代的商業模式。他們有關企業管理創新的對話，那些閃耀著火花的思想回響，對當代企業管理與創新來說，有著非凡的啟迪意義。

　　瘋狂的想法

　　張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。

　　——加里·哈默

　　作為全球戰略研究最前沿最有影響力的管理大師，來自東方的海爾較早就進入了加里·哈默的視野。2010年，在舊金山，張瑞敏第一次與加里·哈默交流時，哈默對海爾的“人單合一雙贏”模式感到驚訝：“每個雇員都是自己的CEO，每個人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務，每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的愿景，我必須要說他的想法比較大膽，大膽到近乎瘋狂。”

　　以哈默的研究來看，目前在全球范圍內，在如此大規模的企業進行如此顛覆性的管理創新，尚沒有成功的先例，海爾會是個例外嗎?即使一向以管理未來為己任、提出了諸如戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻、管理創新等先鋒式觀點的哈默，也心懷揣度。但他認為“海爾推進的自主經營體創新是超前的。”

　　加里·哈默的肯定，增強了張瑞敏在“人單合一雙贏”模式這條沒有標桿的路上繼續走下去的信心。他這樣說：“做成了當然很好，做不成也不丟人，反正沒有人這么去做過。”

　　此次海爾之行，哈默不但看到當年那個近乎瘋狂的想法正在一步一步變成現實，而且他驚喜地發現，自己多年前對管理的創想在海爾有了實踐效果。

　　1989年，哈默在《哈佛商業評論》上發表過一篇文章 《怎樣把硅谷帶回你的公司?》。文章說，硅谷成功的原因在于創意、人才、資本這三種主要的資源在非常公開、非常市場化的環境里，進行重新組合產生價值。“我當時就想，有沒有可能在公司里也建立一種像硅谷的機制，使資源能夠最好地組合。”哈默對張瑞敏說，“現在看到海爾的探索后，你們確確實實已經這樣在做了。”

　　在創新模式的推動下，2012年，海爾連續四年蟬聯全球白色家電第一品牌，并且入選2012年度“全球最具創新力企業50強”，與蘋果、谷歌等一同位列十強。

　　未來的員工，聽用戶指揮

　　那么，你聽誰的指揮?

　　——加里·哈默

　　哈默此行的目的，就是要探索海爾“人單合一雙贏”模式的發展路徑，他先后訪談了這一創新模式的設計師張瑞敏，以及實踐這一模式的員工們，他們幾乎都被問到同一個問題，就是目標的設定。“你怎么去解決目標設定過程中扯皮的問題，保證目標有競爭力?”哈默問。

　　事實上，在海爾的新模式下，每個人的目標不是來自于領導，而是用戶;誰能夠提出創造更大用戶價值的目標，誰就有機會獲得更有競爭力的崗位。舒海是海爾洗衣機的負責人，在動態的網狀組織中，他是洗衣機全球競爭力網的網主。在與若干個競爭者的PK中，他提出的目標最有競爭力，并且有實現目標的創新路徑和可行的預案，方案被認可后，他才獲得這個崗位。

　　在傳統模式下，負責洗衣機全球市場的舒海應該是職位很高的經理人，但他認為自己和傳統的經理人不同：首先在心態上，他從來不認為自己是當官的、是指揮者，而是資源提供者。“那么，你聽誰的指揮?”哈默進一步追問。

　　“我聽用戶的。”舒海說。他的目標是根據用戶的需求來設定，效果是由用戶來評價。“我只能想辦法做得更好，因為沒有討價還價的余地，我不做就會有更高的人來做，但如果我做得更好，我就可以分享更多。”

　　其實，“人單合一雙贏”模式下通過競爭而產生的“單”，不僅體現著每一個員工對第一競爭力的目標和追求，而且還對外部的優勢資源產生了巨大的吸引力，發散著一種創新正能量。海爾以其高于行業的競爭力目標和豐富的用戶資源，吸引產業鏈上的優勢資源前來共同創造價值。依托于開放的模式，海爾為市場貢獻了超節能冰箱、超靜音洗衣機、“24小時按約送達”等解決方案，重塑著企業的核心競爭力。

　　未來的組織，沒有層級

　　我把海爾和谷歌、微軟等公司放在一起比較，發現這些偉大公司最基本的創新單元都非常小，而且人數非常少，有利于靈活地去面對市場。

　　——加里·哈默

　　在為期3天的調研中，哈默看到，海爾正在從大型企業轉型為平臺型企業以適應網絡化的時代。在與張瑞敏交流時，哈默很想知道：平臺型企業對于海爾意味著什么改變?

　　“最大的改變就是內部徹底的扁平化。”張瑞敏說，“不是逐級的有各級領導，而是變成了以自主經營體、利益共同體為基本創新單元的扁平的動態網狀組織。過去是我們內部員工自己來做，現在是開放的和全球一流的資源、也就是我們的合作方、供應商等利益攸關方共同組成利益共同體來做。”

　　哈默在他的代表作《管理大未來》一書中，對未來的組織提出過一個夢想，希望所有的組織能持續自我更新，創新的電流傳遞到組織的各項活動中，各類公司充滿激情與創造力，使每個人都能充分發揮才干。他看到海爾基于自主經營體和利益共同體的，扁平的動態網狀組織為員工提供了自我實現的平臺。

　　在這樣的組織中，沒有層級、沒有領導，哈默認為，“這正是互聯網時代組織變革的方向”。在討論層級的問題時，張瑞敏的觀點是：本質不是等級制度的表現形式，而是每個人是否有自己意志的行動，也就是組織能不能讓員工始終充滿活力。傳統層級組織束縛了員工的潛力，新型網狀組織中沒有上下級之分，只有能不能創造價值之別。海爾網狀組織中每個節點都是一個自主經營體，原來8萬多名員工變成了2000多個自主經營體，而內部自主經營體和外部的供應商、合作方等利益攸關方又共同形成了利益共同體。每一個利益共同體按單聚散，動態變化。

　　哈默教授對這種新型的組織形式非常感興趣，他說：“我把海爾和谷歌、微軟等公司放在一起比較，發現這些偉大公司最基本的創新單元都非常小，而且人數非常少，有利于靈活地去面對市場。”

　　未來的考核，用戶評價

　　我是來做學生，不是做老師的。

　　——加里·哈默

　　扁平動態的網站組織能夠解決組織活力的問題，那么，在利益共同體內，員工之間是如何去建立橫向的協同關系，做到同一目標?這也是哈默教授非常關心的問題。

　　“我們采取過很多辦法，最重要的原則就是讓用戶直接考核。”張瑞敏說。比如，海爾商城對用戶承諾“24小時按約送達，超時免單”，如果不能按照跟用戶約定的時間送貨安裝，責任員工就要對這筆訂單買單。當然，買單不是為了懲罰，而是倒逼流程體系的完善。“人的欲望無止境。在層級結構里，首要控制員工，員工的欲望無止境，就會博弈。”張瑞敏說，“組織扁平化之后，開放的平臺允許欲望無止境，但欲望從原來向企業要變成向用戶要。這完全不一樣。”從內部企業評分變為由用戶直接考核，哈默認為這個變化非常不簡單，這樣能夠確保自上而下同一目標。

　　作為戰略大師，哈默想知道海爾最重要的戰略資產是什么?

　　張瑞敏認為，是適應力!“就是所有人都能習慣于變革，所有人都能適應這種變革。”他進一步解釋，就是企業的員工能不能持續的挑戰自我。在他做企業管理30多年的歷程里，最大的體會就是“企業是人，管理即借力”。“如果單純去研究產品問題、市場問題，就會陷到具體的事務中糾纏不清，但是從這些問題中找到人的問題，提高人的水平，問題就能得到根治。”

　　三天的實地調研，讓哈默看到了這個來自東方的企業正在成為未來管理先行的探索和實踐者。2月20日，加里·哈默在海爾無償地做了一次題為《管理2.0》的演講。他表示，海爾的組織管理創新是超前的，是探索互聯網時代管理模式變革的先鋒。學界地位顯赫的他甚至謙虛地說，“我是來做學生，不是做老師的。”

　　哈默希望海爾能夠不斷地創新，也相信今后十年人們看到海爾，會覺得它是一個以創新而聞名的企業。為此，他將持續對海爾創新模式進行跟蹤研究。