化妝品電子商務這個江湖很熱鬧。

　　既有天生帶有星相的樂蜂網，也有不知名的技術男CEO猛然轉身“為自己代言”，順帶捧紅的聚美優品，當然更少不了兩家明星網站每逢節日的各種相愛相殺。

　　江湖在喧囂之下還有一種2.0式生存狀態，比如杭州悠可化妝品有限公司。這個公司少有曝光炒作，與同行相比太過低調。

　　值得關注的是，悠可最近成為了新聞搜索的熱門詞。起因是“蠟燭大王”青島金王公告中的一則消息，金王準備投資入股悠可。在《合作意向書》中，悠可在基準日(2013年6月30日)的預估值達4.1億元。

　　資本的力捧，讓悠可正式走上臺前的出場方式如此生猛而特別。

　　或許終于有人覺得眼熟了。知名品牌如嬌韻詩、薇姿、理膚泉、菲斯小鋪、謎尚的粉絲們突然注意到，隱身這些品牌天貓旗艦店后的管家，都是這家叫悠可的公司。

　　消費者們會好奇，在淘寶幾乎被水貨假貨攻陷，樂蜂、聚美優品深陷真假疑云時，悠可是如何拿下品牌管家資格的?品牌管家是怎樣一個當法?行業相關人員則會發問，悠可真的值4.1億元嗎?

　　其實這幾個問題相互關聯，又可以合二為一：悠可，為什么?

　　數據控的小時代

　　董事長張子恒創立悠可的故事并不是一個一路試錯的曲折過程，更多是源自對數據的敏感和理性分析。

　　三年前，張子恒在創辦悠可之前，頭銜是阿里巴巴上市公司海外事業部的副總裁。

　　因工作原因，除了與多個國際品牌有接觸，張子恒每天還會接觸到很多淘寶銷售數據。

　　他發現，以淘寶銷售額最大的品類女裝為例，消費者年齡層次集中在18到25歲的，最能接受的客單價為100元;25歲到35歲的消費者，消費能力為200元以上。而面對海外品牌，其心理價格直接上升至700元左右。

　　如果是一般的分析，似乎信息已經提取完了，但他又深入了一步，進一步得出結論，顧客的消費能力還有明顯提升空間，并不是一味地希望買便宜貨，而且對海外品牌有旺盛的需求。

　　如果能做一個電商平臺，直接引入海外正品品牌，既可以擺脫網購買便宜貨的印象，又可以提高利潤和客單價。市場空白等于創業機會，所以張子恒決定闖出自己的小時代，離開阿里巴巴，自主創業，阿里巴巴投資其中。

　　他明白，自己不可能做一個類似淘寶包羅萬象的網上集市，必須要選擇某一個行業深入。通過紛繁的數據分析，網上交易量最大的品類依次是服裝、虛擬產品、電子產品、化妝品/護膚品。服裝細分品類多太復雜，虛擬產品不是自己的長項，電子產品多被巨頭占領，倒是護膚品頗有看頭。

　　護膚品有什么特性呢?最直接的，毛利不錯，畢竟合理的利潤才能支撐公司做好服務做得長久;從長遠來說，消費者會不斷回頭購買，出貨量比較穩定;從落地細節來說，其SKU容易處理，幾件護膚品一個小包裹就能裝下……

　　張子恒還對1000名線上消費者進行問卷的跟蹤和反饋，令他驚奇的是，線上消費者網購化妝品最關心的并不是價格。她們首先關注的是網購的化妝品是否是正品，其次是產品是否合適自己，第三位才是價格。

　　這讓張子恒豁然開朗。避開價格戰泥潭，專注護膚品，專打正品，就是悠可的突破口。

　　當時的線上化妝品網購又是怎樣的格局呢?

　　御泥坊等淘品牌逐步崛起，不能掩蓋知名品牌缺席電商渠道的遺憾。就連超市品牌如丁家宜等品牌都沒有在網上設立品牌專賣店，就更不用說歐萊雅和雅詩蘭黛兩大化妝品巨頭旗下的品牌了。但消費者對化妝品的強烈需求仍然促使線上充斥著各種水貨、假貨。

　　這種混亂又反過來令化妝品大品牌們對電商渠道心存忌憚，畢竟化妝品要賣形象，正品與水貨、假貨混雜難免拉低自身檔次。

　　俗話說，問題即機會。

　　張子恒希望直接獲得化妝品品牌授權，為其做全網代理。一言以蔽之，悠可要成為知名化妝品的線上品牌管家。

　　管家資格這道門檻

　　要打動品牌商不容易。化妝品品牌商非常關注自身的品牌建設，對于挑選合適的線上合作伙伴非常謹慎。在線上跟國外知名化妝品品牌商直接建立合作關系的公司極少。

　　張子恒還記得自己談下某一個知名品牌的不容易。他先從宏觀層面剖析：中國化妝品是個年均增幅23.8%的大盤子，也是中國市場化程度最高的產業之一。而中國化妝品網購的增長空間比線下還要巨大……

　　但這個定位中高端的品牌似乎并不為之心動。原來，為了維護品牌的形象，品牌商可以說是“寧愿不做也不愿做錯”。

　　張子恒隨即發現，品牌商同樣有苦惱：自己的品牌在中國線上市場的價格體系混亂，從5折到8折不等，且時時有消費者投訴懷疑買到的不是正品，嚴重傷害了品牌的形象。要梳理管控卻是千頭萬緒，不知從何入手。

　　張子恒看準品牌商的心理，也利用自己曾經在阿里系的從業背景，為其約來了淘寶內的護膚品負責人、網絡平臺負責處理維權的負責人，直接將第一線的情況與品牌商共享。之后又用自己擅長的數據分析，給品牌商分析其水貨的情況、各個網絡平臺出貨情況、維權情況，以及該品牌在中國線上市場的優勢、劣勢和機會等。

　　品牌商終于認可了張子恒的專業性，同意授權悠可成為其天貓商城唯一官方運營商。張子恒用了4個月時間為其梳理價格體系，打擊非正品的水貨和假貨，并且以一招直擊要害的“以假換真”活動，讓該品牌整個市場銷售份額翻了一番。

　　在天貓官方店取得了優秀的業績之后，悠可拿下了這個品牌的全網代理權，進一步和京東、當當等渠道合作。如果消費者現在去天貓、聚美、京東比價，會發現這幾個品牌在各平臺的價格基本都是一樣的，基本止住了該品牌價格體系混亂導致形象受損的趨勢。如今該品牌在淘寶和天貓平臺上的銷售已經激增40%。

　　品牌管家2.0時代

　　僅僅這樣還不算一個優秀的品牌管家。悠可不是單純地幫品牌商賣正品，在堅持品牌的價格體系，維護其線上線下的形象統一之外，還要為品牌做加法，深度參與品牌塑造，為其量身打造熱銷正品。

　　張子恒最得意的一戰當屬將某品牌在中國市場并不具備太大知名度的潔面皂打造成“爆款”的運作。

　　潔面皂說到底就是一塊肥皂，談不上什么技術壁壘、定位區隔、用戶剛需。但悠可硬是挖掘出了機會點——打造一塊男人的肥皂。

　　要做好“男人”和“肥皂”的關系，悠可借力了 “黃巖島事件”，以“要管青紅皂白”的雙關語切入熱門時事，并配合落地營銷：網友手捧任何“黃巖島是中國的”字樣拍照@悠可，并@三位好友，便有產品禮包贈送。第一波傳播吸引了網友的注意力之后，悠可又趁熱打鐵，進行了第二波策劃包裝。

　　愛國主義之后是現實主義。“有人富得流油，有人天長地久”，暗合了潔面皂能為男性解決皮膚出油問題的需求。

　　第三波傳播也立馬跟上承接前兩階段氣場，確立品牌調性，固化“一塊男人的肥皂”這個品牌內核，宣傳主題定為更具體的工作篇。悠可號召大家曬出自己“壓力山大”的辦公室，再配以 “洗個臉，放輕松” 這個容易引發大眾共鳴的口號，自然地完成了品牌引導。

　　能洞察品牌商需求、有成功案例、有數據支撐，悠可形成了一整套自有的品牌管家提升模式，也讓張子恒一氣拿下了歐萊雅集團旗下的藥妝品牌Eskin(薇姿，理膚泉等)、雅詩蘭黛集團的倩碧、韓國thefaceshop、skinfood、謎尚等二十幾個國際品牌在中國電子商務渠道的代理權。

　　隨著合作的大牌越來越多，悠可的經驗越來越豐富，底氣也越來越足。通過整合天貓、淘寶和京東、唯品會等各大B2C 平臺，目前悠可擁有直營品牌旗艦店13家，加盟商店鋪1000多個。

　　悠可的發展暗合著行業的脈動。經歷過完整化妝品教育和網購習慣培養的80后甚至更年輕的消費者崛起成為消費主力。2010年化妝品網購增長率為79%，2011年為66.6%，其增長趨勢領跑中國網絡購物市場，預計2015年化妝品網購市場規模破千億元。

　　現在與新的品牌進行洽談合作時，張子恒會首先問：“5年后，你的消費者在哪里(買東西)?”

　　悠可式細節力

　　品牌管家同樣是個以細節取勝的工作。畢竟細節決定成敗，通常默默支撐公司往前走的總是細節的執行力。

　　參觀悠可的辦公室，會發現其售后服務人員遠遠少于售前的美容導購，比例約為1比3。張子恒說，其中一個原因正是悠可銷售的產品都是正品，沒有消費者因為懷疑收到的是水貨或者假貨而要求退貨，從而牽扯太多人力。

　　悠可很注重公司美容導購人員的配置，這個團隊是由一位在雅芳有10年工作經驗的培訓老師帶領。因為悠可要處理好的關系主要就兩個：上文提及的品牌商，還有就是消費者。

　　為此，悠可建立起標準的話術庫，比如如何跟消費者打招呼，如何判斷消費者膚質、幫助其解決皮膚問題，如何推薦產品，如何處理消費者的疑問，如何做老客戶的再營銷……都有標準流程。除了通用版話術庫，悠可根據各個品牌的特征，還細分出每個品牌的特制版話術庫。

　　效果如何?張子恒對此很是得意：“品牌方曾派了一些專柜的美容顧問和悠可的團隊一起做客服，幾個月下來，基本上從客單轉化率、客單價、客戶好評等幾項指標來看，悠可的團隊要更勝一籌。”讓數據說話更直接，悠可店鋪營運關鍵指標都在天貓化妝品店鋪的平均水平之上，甚至遠超天貓商城的運營標桿。如悠可的平均轉化率能達到業內平均水平的2.2到2.8倍，最佳的成績是3.8倍;顧客的平均重復購買率能達到30%，最佳成績為40%。

　　悠可對各種細節的優化，還常以“不走尋常路”的方式落地。在悠可的文化墻上，不時會出現一些“對賭”，并由張子恒授意每季由HR贊助資金300元給贏家。最新的對賭看點為，甲方要在規定時間內完成淘寶直通車質量得分優化，提高關鍵詞相關性，優化商品推廣標題等任務，若完不成，就要在晚間黃金時間在物美超市門口深情朗誦《鵝鵝鵝》;若按時完成，除了贏得獎金，還可欣賞參與對賭的乙方的深情朗誦表演。

　　在張子恒的設計下，以正品為骨架，以無數個細節的力量為血肉，共同組成了悠可這樣一個健康的成長型企業。

　　當然，他也不是無所不能。比如，雖然明知日后打通化妝品線上線下渠道，進行線上線下的互動是大勢所趨，但悠可的優勢明顯在線上，線下有點鞭長莫及。張子恒希望能借助外力。

　　另一邊，青島金王一直有意涉足同為化工產品大類的化妝品，“構建以工藝香薰蠟燭、精油等時尚香薰產品為核心賣點，并囊括相關化妝品的直接面對國內消費者的線下終端銷售網絡”。

　　金王是從一個合作伙伴那里聽說了悠可，希望邀請悠可“來青島看看”。正巧張子恒手下一個高管在青島度假，收到消息后直接去了金王公司參觀。第二天，金王的團隊便直飛杭州回訪悠可。不過半個月，便傳來了金王準備入股悠可的消息。

　　如此的合作像個傳奇。

　　其實，悠可與金王在線上線下各有所長。金王在整合傳統資源上先行一步：如收購了一家化妝品工廠，有助于自有品牌的落地;正在整合國外的知名品牌，并積極整合國內線下代理商。而悠可在完成品牌線上的營銷傳播，渠道整合，銷售落地之后，也需要借力金王的渠道，打通線上和線下，兩者互動，從而形成悠可與金王的戰略性互補。

　　可見，雙方英雄惜英雄，又有其必然邏輯。