新浪訊 很遺憾，作為觀察者的我們，無法回到20多年前，北京那個寒風(fēng)凜凜的冬天，看著那個瘦弱的年輕人，如何弓著背佝著腰，扛起一張張偌大的層板，將其搬到車上搬進(jìn)倉庫，最終累到上廁所都需要人扶著。

　　我們錯過的，是一部飽含汗與淚的個體奮斗史——17歲的鄧申偉從社會的底層開始，不斷掙扎卻不斷幻滅，不斷幻滅又不斷掙扎，就像一只沒有腳的鳥，由南往北又由北到南，一直撲騰著翅膀，飛累了就在風(fēng)里面睡覺，而心中從未放棄希望。

　　這在當(dāng)時，是上億打工仔背井離鄉(xiāng)的艱辛縮影。此后20多年，一無所有的窘迫和內(nèi)心深處的渴望，激發(fā)出了最徹底的力量，鄧申偉的人生翻滾、蛻變、升騰，一連串跌宕起伏的商業(yè)悲喜劇就此上演。

　　很慶幸，還能夠在如今這個時代，找到這樣一個類似于中國第一代企業(yè)家般腳踏實地的奮斗故事。2002年，鄧申偉創(chuàng)立紅谷皮具品牌，仿佛一顆倔強(qiáng)的種子，艱難而真實地發(fā)芽生長——這是一種沉默卻驚人的力量。

　　10年間風(fēng)起云涌。莫說青山多障礙，“農(nóng)民企業(yè)家”的雙腳行遍萬里河山，其中的汗與淚都沉淀為一張張生動的照片，種子被灌溉成了大樹。

　　2012年初夏，40歲的鄧申偉用他那輛豪華的賓利轎車，載著我們行駛在廣州繁華的街頭，參觀紅谷集團(tuán)井井有條的工廠和嶄新氣派的大樓。這是他創(chuàng)立紅谷皮具的第10年，企業(yè)年銷售額已超過10億元，在本土同行中無人能出其右。

　　——還有比這更草根、更真切、更勵志的傳奇故事嗎?

　　生意是怎樣煉成的

　　傳奇故事的開頭，往往細(xì)微、草莽而艱辛。

　　1989年北京的冬天寒風(fēng)如刀，沉重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了一段白霧。他很想念離別了半年的家鄉(xiāng)，四川自貢富順縣城周邊的一個小山村。

　　鄧申偉背井離鄉(xiāng)的上世紀(jì)八十年代末，國內(nèi)第一股創(chuàng)業(yè)潮，正帶動了第一股打工潮。經(jīng)濟(jì)相對落后的四川是勞務(wù)輸出大省。數(shù)以萬計的四川打工仔如遷徙的候鳥一般，成群結(jié)隊地奔赴“北上廣”地區(qū)打工。17歲的鄧申偉只是其中弱小的一只。

　　和叔叔一起在北京市昌平區(qū)物資局當(dāng)搬運工的他，每天上午9點搭著小貨車趕往火車站，將層板一塊一塊地從火車皮上抬到小貨車上，運回倉庫后再一塊一塊地抬下來，扛到庫房里堆疊整齊。一塊大層板十幾公斤重，一個人只能弓著背佝著腰再用雙手反鉤住才能背得動。每天，鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分一天賺30元，但卻要一直忙到次日凌晨三點，最后累得整個人都散架了，連上廁所都蹲不下去。

　　那些苦悶的夜晚，居無定所的叔侄倆躺在堆疊而起的層板上，倉庫里彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是眉頭緊鎖地望著天花板，腦海里反復(fù)激蕩著一個問題：我的未來究竟在哪里?

　　機(jī)會不期而至。由于干活賣力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了一輛東風(fēng)貨車，主要承接木材公司的生意，從東北拉木料到北京。一年下來，鄧申偉掙了20多萬元。

　　24歲，有了20多萬元的現(xiàn)金，鄧申偉一下子就飄了起來。聽說四川老家有不少老板給五糧液(31.74,-0.45,-1.40%)供貨、賣飼料發(fā)了財，他決定不再當(dāng)貨車司機(jī)，回老家收高粱倒賣給五糧液。為了繃足衣錦還鄉(xiāng)的派頭，他一口氣買了一輛4萬多元的北京吉普，一部1萬多元的大哥大，還加一部傳呼機(jī)掛在腰上。好笑的是，傳呼機(jī)兩三天沒人呼，他就自己打電話呼自己，“這玩意兒還真能響!”

　　鄧申偉神氣十足地回到老家收高粱，誰知由于缺乏經(jīng)營經(jīng)驗，忽略了農(nóng)民賒賬問題，他的資金鏈很快就斷掉了，把車賣了都補(bǔ)不了窟窿。一夜回到解放前，他欲哭無淚。

　　一切只能從頭開始。鄧申偉不得不來到富順縣城打工。最艱難的時候，他幫人開修路用的翻斗車，一周回不了家，累得只有趁堵車的時候睡覺。他的妻子則在車站擺個煙攤養(yǎng)家糊口。

　　終于，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持，夫婦二人分別做起了出租車和皮具店的生意。兩三年后，夫婦兩人又有了三四十萬元的積攢。而這個開在偏僻小城的皮具店，則為鄧申偉后來的人生埋下了伏筆。

　　沒有什么能夠阻擋一顆永不安分的心，即使曾經(jīng)的失敗，即使富足的生活。

　　1998年，鄧申偉決定再賭一把，投資50萬元開一家火鍋店。辛苦多年家境才好轉(zhuǎn)過來，現(xiàn)在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友們都覺得，他一定是瘋了。

　　鄧申偉并沒有頭腦發(fā)熱，經(jīng)驗教訓(xùn)使他變得越來越理性。前期，他花了大量的時間和精力，選擇店址搞好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名為“重慶鮮鱔魚火鍋城”。開業(yè)之前，他絞盡腦汁思考如何一炮而紅。看到街對面正在練舞的老年秧歌隊，他一下子來了靈感，請他們連續(xù)3天敲鑼打鼓從東門走到西門，報酬是免費的火鍋。

　　與此同時，他機(jī)靈地找到剛剛進(jìn)入富順急于打開市場的華潤藍(lán)劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換來了開業(yè)前3天每天免費供應(yīng)200件的優(yōu)惠，足以支持“開業(yè)3天酒水免費”的酬賓活動。

　　這些營銷策略雖然如今已是屢見不鮮，但在當(dāng)時仍是讓小城的人們眼前一亮，迅速使火鍋店在當(dāng)?shù)剀f紅，40張桌子每晚幾乎要翻4次臺。僅3個月，他的火鍋店就賺了50萬元。

　　第二年，在云南朋友的鼓動下，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。在經(jīng)歷了最原始的生意洗禮后，鄧申偉終于敲到了現(xiàn)代商業(yè)文明的大門。

　　那一瞬的靈感

　　英國著名文學(xué)家斯威夫特說：如果某人能使只長一棵草的地方長出兩棵草，那么他就有理由成為比沉思默想的哲學(xué)家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質(zhì)，姑且將其稱之為一種折騰的本領(lǐng)。

　　2002年秋天的昆明天氣怡人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了一個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再向加盟店供貨。弟弟一時六神無主，找到了鄧申偉。

　　鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業(yè)經(jīng)驗，又使他開始冷靜分析起來：

　　餐飲業(yè)的供應(yīng)鏈難以管理，不容易發(fā)展壯大，且當(dāng)時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業(yè)已形成氣候，市場相對飽和。而當(dāng)時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據(jù)，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有一家中國人自己的皮具品牌。這其中就有巨大的市場空間。

　　猶如叢林里的獵豹找準(zhǔn)了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉(zhuǎn)身進(jìn)軍皮具生意。可是，怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢?

　　首先是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了一個皮具小廠房，為昆明的三家門店供貨，針對云南當(dāng)?shù)厣贁?shù)民族人群多的情況，主打具有原始民族風(fēng)格的女包產(chǎn)品，單品均價定為150~300元。

　　緊接著，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風(fēng)特色的品牌。一瞬間的靈感，“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記又有民族風(fēng)情，讓人聯(lián)想到山谷中朝陽初升的意境。”

　　與此同時，他將店面裝修統(tǒng)一改為返璞歸真的民族風(fēng)格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當(dāng)招牌。這樣一來，紅谷的店面在昆明青年路林立的商鋪中顯得別具一格，很容易脫穎而出。

　　市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風(fēng)的紅谷逐漸被消費者接受。一個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，一個月下來營收達(dá)到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉一下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”

　　為了實現(xiàn)連鎖發(fā)展，他連夜趕制了十幾本用于招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語“來自異域風(fēng)情，點綴自我風(fēng)采”以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪里守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少，但第二天就帶來一個來自云南省文山市的咨詢電話。

　　打電話的人名叫張洋，當(dāng)年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什么生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他一下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了，進(jìn)而走進(jìn)店里考察，順手拿了一本招商小冊子。

　　回到文山后，張洋思忖了一番：紅谷這種女包專賣店，在文山當(dāng)?shù)剡�是一片空白。另外，其具有民族風(fēng)情的設(shè)計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數(shù)民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。于是，他撥通了小冊子上的電話。

　　接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當(dāng)天下午一開完會，他廁所都來不及上，便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，一泡尿竟然從昆明憋到文山。

　　鄧申偉積極熱情的態(tài)度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也聯(lián)系過不少加盟品牌，但得到的反應(yīng)，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭一個。

　　兩人一碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待一番，鄧申偉便拉著他直奔當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)街看店。文山市就橫豎兩條商業(yè)街，鄧申偉帶著張洋一行人從早上八點，逛到下午四點，中午累了就在張洋家里的地板上鋪張涼席打個盹，最終圈定了兩三個鋪面。

　　鄧申偉給張洋算了一筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，一個月應(yīng)該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商應(yīng)該把盈利前景描述得比實際更好一些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低于張洋的測算結(jié)果。

　　“這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了。一旁的親戚私下提醒張洋：“看他那小眼睛轉(zhuǎn)個不停，當(dāng)心是騙子。”張洋擺了擺手：“怎么可能，哪有騙子這么勤快的?”后來，他不但在文山開了4家店，還因業(yè)績突出被鄧申偉請到公司來助一臂之力。

　　在初期的市場拓展戰(zhàn)場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商一起裝修，細(xì)致到親自動手刻招牌上的字。這種認(rèn)真責(zé)任的態(tài)度感染了很多加盟商和跟隨者。

　　2003年，紅谷加盟店達(dá)到40多家，涉足云南、貴州和山東三省，同時設(shè)立了昆明海興工廠，從生產(chǎn)端支撐起渠道擴(kuò)張。這一年紅谷年銷售額達(dá)到了1000多萬元，一切似乎順風(fēng)順?biāo)��?/p>

　　活著就有希望

　　紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心里不踏實，但又說不清為什么。那段時間，他常常夢見一雙巨大的手從背后撲過來，半夜醒來一身冷汗。

　　2004年，鄧申偉的老鄉(xiāng)、四川人刀郎紅遍了中國。《2002年第一場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是一種情緒與壓力的宣泄。可是，對于紅谷來說，第一場暴風(fēng)雪確實來得晚了一些，但隨之而來的懲罰卻險些致命。

　　這一年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當(dāng)?shù)氐钠ぞ弋a(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的第二代店鋪裝修方案，并向湖南、河北等地擴(kuò)張，店鋪數(shù)量達(dá)到了400多家。

　　然而，風(fēng)暴往往發(fā)軔于被忽視的地方。供應(yīng)鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發(fā)現(xiàn)，紅谷的庫存積壓竟然達(dá)到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴(yán)重的是，擴(kuò)張帶來的一系列問題被引發(fā)了出來。

　　比如：很多加盟投資者，一直在疲于奔命地開店，前一個店的盈利用于開下一個店，始終見不到回報;門店銷售崗位從業(yè)人員素質(zhì)不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團(tuán)隊;增長主要依靠多開店，而單店盈利能力無法進(jìn)一步提高。

　　所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知，面前只有兩條路：要么土崩瓦解，要么活下來就有希望。可是，問題究竟出在哪里呢?

　　仔細(xì)梳理供應(yīng)鏈后，鄧申偉不由得倒吸一口冷氣，紅谷的供應(yīng)鏈早已亂作一團(tuán)!

　　原來，初創(chuàng)以來，紅谷一直采取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導(dǎo)致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。

　　但是，紅谷總部的管理團(tuán)隊遠(yuǎn)離一線，并沒有對市場需求做出詳細(xì)的分析，進(jìn)而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補(bǔ)訂單，100個不夠，就直接在后面加個零。

　　當(dāng)時，紅谷的供應(yīng)鏈信息溝通極為不暢，人工統(tǒng)計數(shù)據(jù)的方式也很落后。一方面市場需求變化很快，另一方面工廠生產(chǎn)又需要較長的周期，這樣一來，銷售預(yù)估和生產(chǎn)排單幾乎是一團(tuán)亂麻。

　　到2005年底，嚴(yán)重的庫存積壓造成的資金占用，使得紅谷已經(jīng)沒有錢給員工發(fā)工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向云南一個做餐飲生意的朋友借來幾十萬元渡過難關(guān)——再往前一步，即是萬丈深淵。

　　痛定思痛的鄧申偉立即組織人手，統(tǒng)計積壓貨品和已下訂單未發(fā)貨的數(shù)量，對已下訂單未生產(chǎn)的貨品進(jìn)行控制，然后在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買一個女包送一條皮帶，或者送一個錢夾，推動了正品的銷售，使毛利率下降，凈利率提升。

　　緊接著，他將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產(chǎn)驅(qū)動型”為“市場驅(qū)動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發(fā)布今年秋的新品，今年秋季發(fā)布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據(jù)當(dāng)?shù)氐南�費習(xí)慣、以往的銷售數(shù)據(jù)以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數(shù)量，順利實現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

　　這樣一來，公司發(fā)貨總數(shù)即為銷售總數(shù)，總部能夠更準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。

　　接下來，他在公司內(nèi)部組建了供應(yīng)鏈管理部門，專門負(fù)責(zé)銜接前端門店和后端工廠之間的訂單。另外，為了加強(qiáng)供應(yīng)鏈上的信息溝通，他斥資200萬元請來專業(yè)IT團(tuán)隊，為紅谷量身打造了一套先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統(tǒng)，讓總部實時掌握一線銷售信息。

　　在具體實踐中，他總結(jié)出了一套“定、銷、存、補(bǔ)、平、調(diào)、促、清、退”商品流管理九字真經(jīng)，各環(huán)節(jié)都有市場實時數(shù)據(jù)作為參考，還開通機(jī)動車間縮短暢銷款補(bǔ)單周期，決策和生產(chǎn)效率得到極大提高。

　　兩年里，通過一連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現(xiàn)代化、信息化標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的廣州江高工廠建成投產(chǎn)，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。

　　終端即王道

　　商海浮沉20多年，鄧申偉算是明白了一個道理：做企業(yè)永遠(yuǎn)是一個聚沙成塔的緩慢過程，你可以用速度建起空中樓閣，但缺了的磚瓦，終究是要補(bǔ)回來的。

　　一直以來，紅谷采取的是“規(guī)模至上”的國美式擴(kuò)張模式。三四年來瘋狂開店帶來的奔波，加上滾動投入不見回報的壓抑，漸漸使得整個紅谷團(tuán)隊處于一種疲于奔命、精神緊繃的絕望狀態(tài)。為了開店，鄧申偉曾在兩天之內(nèi)輾轉(zhuǎn)南京、合肥、蚌埠、濟(jì)南和青島五市。他麾下的各路諸侯更是有過之而無不及。

　　在這樣的狀況下，鄧申偉開始著手提升各分公司和單店盈利能力，提出了“思想統(tǒng)一、執(zhí)行統(tǒng)一、形象統(tǒng)一、服務(wù)統(tǒng)一”的終端四統(tǒng)一原則，開始了長達(dá)兩年的整訓(xùn)。

　　首先是要統(tǒng)一思想，穩(wěn)定軍心。

　　在紅谷內(nèi)部，處于市場一線的銷售員，年齡大多在20歲左右，且文化素質(zhì)不高，缺乏社會經(jīng)驗。以往在面對顧客時，他們?nèi)狈Ρ匾�的銷售技巧，甚至有時候在態(tài)度上也顯得懶懶散散。這直接導(dǎo)致了店鋪的銷售業(yè)績無法再上一個臺階。

　　為了改善這樣的局面，鄧申偉開設(shè)了紅谷瘋狂團(tuán)隊訓(xùn)練營，定期在廣州、昆明和北京三地召集附近區(qū)域的紅谷團(tuán)隊，組織市場培訓(xùn)。培訓(xùn)師即是鄧申偉本人。他召集幾個高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強(qiáng)等培訓(xùn)專家的視頻，結(jié)合紅谷當(dāng)下的問題，花了三天三夜時間，制定了一套對癥下藥的培訓(xùn)計劃。

　　其最核心的內(nèi)容是，鄧把員工們分成幾個團(tuán)隊，這些團(tuán)隊同時進(jìn)行模擬實際銷售的演練，在競爭中落于下風(fēng)的團(tuán)隊，將在眾人的目光中默默地自行離場。這樣的模擬演練，不但告訴員工們市場競爭的殘酷，還灌輸了團(tuán)隊精神的重要性。

　　“北京那場訓(xùn)練營結(jié)束時，我們現(xiàn)場兩百多人抱頭痛哭，哭完了又奔赴各自的戰(zhàn)場。”鄧申偉煞費苦心組建的瘋狂訓(xùn)練營，對于紅谷的銷售團(tuán)隊無異于一場洗禮。

　　其次是提升營銷技巧。

　　鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷銷售的“黃金三語”，即接待顧客時必須要說的三句話：第一句“中國人自己的皮具品牌”，是從品牌的角度讓顧客明白紅谷是什么;第二句“手工工藝純真皮制作”，是從產(chǎn)品的角度讓顧客感受到紅谷獨特的價值;第三句“全國超1000家連鎖終生免費清洗保養(yǎng)”，是從服務(wù)的角度讓顧客放心購買。

　　在培訓(xùn)店員們使用“黃金三語”的同時，鄧申偉還將一些區(qū)域市場的先進(jìn)經(jīng)驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產(chǎn)品;比如記住每個顧客的生日，并在生日當(dāng)天發(fā)短信祝福，還派送一個小禮物。這些營銷技巧迅速拉近了紅谷與顧客的距離，建立起了兩者之間的消費黏性。

　　為了提升紅谷終端從業(yè)人員的整體素質(zhì)，鄧申偉斥資千萬邀請國內(nèi)外著名專家學(xué)者成立了紅谷商學(xué)院，下設(shè)皮具研發(fā)系、市場營銷系、財務(wù)管理系和供應(yīng)鏈管理系等七大學(xué)科系別，數(shù)年來為紅谷體系輸送了數(shù)千名精英人才。

　　與此同時，紅谷總部加強(qiáng)市場督導(dǎo)管理，制訂了天、地、墻、人、貨、光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標(biāo)準(zhǔn)運營手冊，力求千店一面。

　　通過人才的系統(tǒng)培訓(xùn)和整齊劃一的終端管理，紅谷終于完成了從批發(fā)型企業(yè)到品牌運營型企業(yè)，從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術(shù)的脫胎換骨似的蛻變。

　　第三是店鋪之間的協(xié)同增效。

　　在2006年以前，所有的經(jīng)銷商都有一個思維定式：只有完全空白的市場才是機(jī)會，有了紅谷店的區(qū)域就不敢增加開店數(shù)量。很多片區(qū)經(jīng)理在提高業(yè)績的時候，總是抱怨市場已經(jīng)飽和。

　　鄧申偉可不這么看，他一直認(rèn)為在各城市的主要商業(yè)街是可以同時容納多家紅谷專賣店的。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，一條街從街頭走到街尾，總能看到紅谷的店，消費者對紅谷品牌的認(rèn)知就會得到若干次的強(qiáng)化，從而產(chǎn)生更多實際購買力。他決定親自拿品牌的發(fā)源地——麗江，試點。

　　2006年之前，紅谷在麗江一共投資200萬元開了四家店，一直在盈虧平衡點上打轉(zhuǎn)，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理總抱怨，麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售額。他來到麗江仔細(xì)考察，得出了一個驚人的結(jié)論：麗江的店鋪數(shù)量太少了，還應(yīng)該多開店!在眾人吃驚的目光中，鄧申偉重新在麗江布局，多開店開大店。

　　奇跡出現(xiàn)了，隨著一家家新增紅谷店鋪的落地，麗江地區(qū)的總業(yè)績開始節(jié)節(jié)攀升。原來，鄧申偉認(rèn)為，麗江擁有大量的游客，而人們在旅游時的消費欲望總是強(qiáng)于平常。紅谷之前的虧損，并不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身的品牌影響力不夠，給消費者的沖擊不夠。現(xiàn)在游客們不管走到哪里，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩字時時刻刻都沖擊著他們的眼球。

　　鄧申偉還發(fā)現(xiàn)，即使到了晚上11點，麗江的街道上依然游人如織，這時候人們的消費能力甚至更強(qiáng)。他嘗試著將麗江門店的打烊時間，從晚上九點延遲到十一點，員工工作時間相應(yīng)地從通班制改為倒班制，得到的結(jié)果竟然是，延長的這兩個小時的業(yè)績達(dá)到了以前一整天的水平，這意味著單店效益直接翻了一番!

　　至今，紅谷在麗江已發(fā)展到11家門店，單店最高年銷售額更是達(dá)到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之一。鄧申偉這種“一街多店協(xié)同增效”的戰(zhàn)術(shù)，逐漸在紅谷其他市場鋪開，相繼取得了不俗的業(yè)績。

　　信息化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，加上極具營銷戰(zhàn)斗力的終端，內(nèi)外兼修的紅谷駛上了良性發(fā)展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產(chǎn)基地投產(chǎn)，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。

　　伙伴內(nèi)生力

　　單從外形上看，人們很難將貌不驚人的鄧申偉與中國本土皮具第一品牌聯(lián)系起來。這個從社會底層一步步爬上來，至今仍以“農(nóng)民企業(yè)家”自居的四川男人，究竟憑借怎樣一種力量支撐起了紅谷這個擁有1400多家門店、年銷售10個億的皮具王國?

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來考量，企業(yè)家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善于整合一種極為重要的資源——人。

　　早在2003年，鄧申偉就提出了“家伙伴”的企業(yè)文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創(chuàng)共享。其實，以家文化作為企業(yè)文化的中國民企已經(jīng)屢見不鮮，但是，對于鄧申偉這幫創(chuàng)業(yè)者來說，“家”這個字具有更深刻的含義。

　　“我們這幫創(chuàng)業(yè)者，都在外打工風(fēng)餐露宿好多年，過著顛沛流離的生活，對家的氛圍格外向往。而一起打工受累受苦的工友，真就是親如兄弟一般。”鄧申偉身上確實有一種感召力，一些當(dāng)年的兄弟，成了如今的伙伴。

　　當(dāng)年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問;當(dāng)年一起在富順開火鍋城的孔凡明，為紅谷開辟了云南曲靖以及貴州市場;而如今貴州總代理何金虎則是當(dāng)年鄧在昆明開餐廳時的鄰居……像這樣的故事，在紅谷還有很多。相似的經(jīng)歷和長年的交情，使這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很容易擰成一股繩，紅谷由此得以站穩(wěn)腳跟。

　　接下來的擴(kuò)張需要更多的人才。而怎樣才能聚集更多優(yōu)秀的伙伴，并把他們的能力發(fā)揮到極致呢?鄧申偉設(shè)計了一套從內(nèi)部選拔人才的模式。

　　孔凡明的同學(xué)夏艷做過紅谷的店長，在經(jīng)營管理上很有能力。2004年，鄧申偉聽到孔的介紹后，立即找到夏艷、隆濤夫婦兩人，問他們想不想創(chuàng)業(yè)。兩人回答說，整天窩在家看電視，想創(chuàng)業(yè)都想瘋了，但卻苦于沒有足夠的啟動資金。

　　鄧申偉大喜，連忙提出了一個早已備好的創(chuàng)業(yè)計劃：開辟山東市場需要60萬元，夏艷夫婦出資3萬元，公司貸款給他們27萬元，夫婦兩人手里就有30萬元，然后公司再出資30萬元，與夫婦兩人一起成立山東分公司，各占50%的股份。

　　用3萬元撬動一個60萬元的市場，這樣的機(jī)會誰會拒絕呢?夫婦兩人押上了家當(dāng)，遠(yuǎn)赴濟(jì)南。最終，兩人艱辛的付出換來了紅谷全國排名前三的山東市場，2011年其年銷售額達(dá)到了一億多元。

　　在紅谷內(nèi)部，凡是經(jīng)理級別以上的員工，都可以申請這種“四兩撥千斤”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式。在這套模式下，創(chuàng)業(yè)者與公司劃定區(qū)域市場、簽訂業(yè)績目標(biāo)，不但可以領(lǐng)取月工資和年終業(yè)績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應(yīng)股權(quán)的分紅。

　　“伙伴”還不僅僅是針對有足夠能力獨當(dāng)一面的經(jīng)理級員工。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以參與到加盟開店當(dāng)中來，根據(jù)不同級別還可以享有不同的優(yōu)惠政策。

　　員工們通常一次性拿不出這么多錢來開一個店，他們可以內(nèi)部自由組合，三三兩兩地合伙投資開店，然后選定一個職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營，自己則可以一邊在公司上班，一邊按股份收到分紅。在紅谷辦公室里，不少年輕小白領(lǐng)其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。

　　公司中有優(yōu)秀的人去做加盟的，加盟商中也有優(yōu)秀的人來到公司。

　　2007年，紅谷云南分公司的業(yè)績已經(jīng)連續(xù)增長緩慢，原本強(qiáng)勢的市場反而落在其他區(qū)域市場的后面。鄧申偉一連換了兩任分公司總經(jīng)理，仍不見起色。最終，他想到了文山的加盟商張洋。

　　年輕有為的張洋開創(chuàng)了不少店鋪營銷招數(shù)，比如，“免費清洗任何品牌的皮具”就是從他的文山加盟店流傳開來的。在小小的文山州，張洋的加盟店居然長期保持全國單店業(yè)績第一。另外，張洋在云南加盟商中間人緣特別好，大家都很認(rèn)可這個小伙子。于是，鄧申偉請他出山，擔(dān)任云南分公司總經(jīng)理。

　　結(jié)果，張洋不負(fù)眾望，他不僅將文山的成功經(jīng)驗在整個云南推廣開來，還研究出了不少新的營銷思路，比如親情營銷，在店鋪里放一些玩具，吸引兒童領(lǐng)著媽媽們到店鋪里來;比如反向托管模式：派駐專業(yè)團(tuán)隊為加盟商打理店鋪，提高店鋪的運營效率，讓加盟商輕松做投資人。

　　三年后，云南分公司業(yè)績翻了十番，銷售額連續(xù)三年雄踞紅谷各大分公司之首。2011年，由于云南市場的出色業(yè)績，張洋被鄧申偉請來擔(dān)任集團(tuán)CEO，全面負(fù)責(zé)紅谷品牌。“張洋來自于市場，管得好市場，又做過加盟商，能夠從分公司和加盟商的角度看問題，加盟商都稱他為娘家人。”

　　2009年，鄧申偉說服幾個創(chuàng)始股東拿出15%的股份預(yù)留為員工股，用“金手銬”穩(wěn)定住了高層團(tuán)隊。他說：“這些年來的成績，高層團(tuán)隊居功至偉，他們有資格分享公司成長的紅利，這也是家伙伴企業(yè)文化的一部分。”

　　如今，紅谷企業(yè)已順利實現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。以鄧申偉為首的投資者團(tuán)隊和以張洋為核心的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，相得益彰。鄧申偉得以從紅谷的具體經(jīng)營中解放出來，思考更大的世界，在他的胸中，占地300畝的國際物流商貿(mào)城的藍(lán)圖日漸清晰，而另一位創(chuàng)始股東牟德彬任紅谷監(jiān)事會主席，也淡出紅谷管理，如今已成為業(yè)界頗有名氣的投資人。除了重大決策，所有的股東不再參與紅谷皮具的日常經(jīng)營，放手讓80后少帥張洋縱馬馳騁。

　　2012年是紅谷的第10年。在鄧申偉的戰(zhàn)略規(guī)劃里，過去兩個五年的目標(biāo)，分別是生存與提升，而下一個五年的目標(biāo)，則是真正的品牌騰飛，“未來五年后，如果一提到女包，消費者腦海中，能立即聯(lián)想到紅谷，那么我們就成功了。”

　　2012年春節(jié)，鄧申偉一家從廣州開車出發(fā)來到長沙，大年三十趕到石家莊過年。初一初二又趕赴北京、天津，初五趕到了南京，初六從南京到南昌，初七返回廣州上班。“走到哪個市場，就在哪里過年”已經(jīng)成為鄧家過年的傳統(tǒng)。

　　莫說青山多障礙，“農(nóng)民企業(yè)家”鄧申偉仍然在一步一個腳印地奮勇前行。紅谷皮匠的傳奇還在繼續(xù)……

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　　紅谷的品牌尋根

　　“為什么普通礦泉水只賣2元，而依云牌礦泉水要賣20元?因為依云有著來自阿爾卑斯山的優(yōu)質(zhì)水源。”2003年鄧申偉開始尋思：紅谷的“阿爾卑斯山”在哪里?

　　他沿著新疆、青海、西藏、四川一線，一直走到云南麗江。在這里，他終于找到了一個絕佳的品牌根源。

　　美麗的麗江束河有著“皮匠之鄉(xiāng)”的美譽(yù)。相傳，600年前，束河皮革業(yè)的祖先，是大明帝國著名的宮廷御用皮匠。他因為在元宵節(jié)上別出心裁地制作了一個靴形大燈籠，被人誣告影射馬皇后的大腳，而被判充軍云南，最終流落到麗江束河傳藝謀生。束河皮匠傳承著先輩們傳統(tǒng)皮革手工藝的精髓，民間更有束河皮匠“一根錐子闖天下”的傳說。

　　鄧申偉立即與當(dāng)?shù)匚幕�資源機(jī)構(gòu)合作，將束河的皮具歷史和紅谷品牌嫁接了起來，確立了“紅谷源自束河”的品牌認(rèn)知，使紅谷從一群主打返璞歸真的本土品牌中脫穎而出。

　　品牌剛剛升起

　　“太陽剛剛升起，染紅天邊的山谷。那一天，我們啟程……”

　　2010年上海世博會，一曲由著名歌星譚維維演唱的《太陽剛剛升起》，厚重而大氣地呈現(xiàn)在世人眼前。在這一精心制作的MV中，隨著富有磁性的歌聲和極具歷史感、民族感的畫面，紅谷品牌直抵每個人的內(nèi)心。

　　這背后的策劃者，是鄧申偉高薪聘來的著名策劃人高海飚。2007年，成功塑造“石頭記”品牌的高海飚應(yīng)邀加盟紅谷，在他的主導(dǎo)下，紅谷開始深挖“源自束河”這一品牌源頭。

　　2008年，紅谷成立了束河紅谷之家VIP會員俱樂部;2009年，紅谷投資興建了國內(nèi)第一家皮革博物館——束河皮匠歷史展覽館;2010年，高海飚策劃的《束河皮匠600年傳奇》出版面世，同時，鄧申偉又邀請來了四川老鄉(xiāng)譚維維，打造了紅谷品牌的MV《太陽剛剛升起》。

　　品牌的提升進(jìn)而拉動了紅谷的增長，2010年，紅谷門店達(dá)到1200家，年銷售額突破8億元。