新華網上海５月２１日專電    今年年初利比亞局勢發生動蕩，迫使中國央企實施了史上規模最大的人員撤離行動。雖然員工安全撤回來了，但滯留在境外的大量財產和資金如何保全，至今仍是令人頭疼的問題。

　　多年來，中國政府一直鼓勵企業“走出去”。金融危機爆發后，這一進程明顯加快，按照國資委的統計，截至２００９年底，僅中央企業就投資設立境外單位近６０００戶，境外資產總額超過４萬億元人民幣。這么大一筆資產的安全性隱患，在利比亞動蕩中得到了充分的暴露。

　　“這個事件給我們的教訓，就在于企業在走出去時，首先要學會保護自己，然后才是克敵制勝。”中國出口信用保險公司副總經理周紀安２０日在“２０１１陸家嘴論壇·浦江夜話”上表示。

　　按照中國保監會政策研究室副主任熊志國的分析，企業走出去的風險主要分為兩類：一是市場化的風險，如資產價格波動，可以通過期權等金融衍生工具加以對沖。二是非市場化的風險，如市場準入、法律法規和恐怖襲擊等，這需要通過國際通行的辦法——保險加以化解。

　　遺憾的是，中國企業“走出去”時的投保意識并不強，對這一工具的運用也不夠熟練。有統計顯示，中國企業在利比亞承包的工程項目涉及合同金額１８８億美元，但后來獲得的保險賠付不足４億元人民幣。

　　“動蕩發生后，我們聽到很多抱怨，說保險公司賠得不夠多、不夠及時。”周紀安說。但這很大程度上與企業不熟悉保險工具有關。比如，部分企業投了工程險，但戰爭是工程險的除外責任。其實大部分企業都沒想到，除了商業保險外，還有政策性的保險可以承擔戰爭導致的經濟損失。

　　除了保險意識亟須跟上外，企業本身還有很多待改進的地方。國內最大食品企業之一的光明食品集團副總裁莊國蔚稱，“走出去”的一大要訣是“膽大心細”。

　金融危機爆發后，光明食品集團接連實施了六項大手筆的并購案，引起國內外高度關注。莊國蔚稱，這其實是集團“厚積薄發”的結果。

　　光明食品集團于２００６年由上海三家大型食品企業整合而成，在成立后的三年內，光明集團在對外并購上基本沒有動作。按照莊國蔚的解釋，這段時間主要是梳理資產，確立好自己的產業優勢，“練好內功才能走出去”。

　　在準備妥當的情況下，光明食品集團發起了令人矚目的連環收購。“要確保收購的風險可控，光明的原則一是要和公司的主業酒、糖、乳業相關，能夠產生協同效應。二是價格要合理，超過設定的區間我們就不做，畢竟機會還很多。”莊國蔚說。

　　在光明的六項收購案中，兩項成功，兩項失敗，還有兩項則是主動退出。“比如，和英國聯合餅干的交易，談得很好，對方資產也不錯。但后來發現英國的養老金問題很難解決，于是就主動放棄了”。

　　主動放棄的，不只是光明一家。今年４月底，五礦集團也宣布撤回對跨國銅礦公司——伊奎諾克斯礦業的收購提議，原因是全球最大金礦商巴里克對后者發起了競價。

　　五礦資源總裁安德魯·米歇爾莫爾表示，雖然五礦資源認為伊奎諾克斯的資產與公司戰略非常匹配，但巴里克的出價超過公司認為最可觀的價值。如果與其展開價格競爭，不會對股東有任何增值。更加注重收購后的效益而不是收購本身，被業內人士視為中國企業在“走出去”風險管控上的一項進步。

　　“從這個意義上看，沒買成不一定是失敗。”參與過多起大型海外并購的投行家、高盛高華證券首席執行官蔡金勇說。