文/陳思進
7月9日，美國《財富》雜志公布的2010年度全球企業(yè)五百強排行榜，按銷售額排名的話，美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司，以四千零八十二億美元的年銷售額，從去年的第三位，躍升榜首。而緊跟其后的另外九家大企業(yè)，幾乎都是石油公司。
我近年經(jīng)�；貒�，注意到沃爾瑪貨架上打著“中國制造”的有些商品，價格竟然比原產(chǎn)地的中國還便宜。譬如北美常穿的雪鞋，同樣的款式，在國內賣500人民幣以上，但在美國的沃爾瑪，雪鞋的標價只有60美金，如果趕上季節(jié)大減價，再打三分之一的折扣，就只賣40美金，是國內一半的售價。幾十年來，沃爾瑪一直恪守繞開中間商，直接從工廠進貨，采取薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。沃爾瑪之所以能夠做到天天低價，就是因為它比競爭對手成本低，商品周轉快。
沃爾瑪接近五十年的口號“天天低價”，以及他們發(fā)展創(chuàng)造低成本的定義，不僅呈現(xiàn)于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式，還以富有鮮明個性的高度自動化的配送中心，奇異傲人的全球電腦庫存系統(tǒng)，在零售業(yè)獨領風騷。
說起他們的電腦庫存系統(tǒng)，我在美銀證券部時，曾參與開發(fā)一個全球的Swaps交易系統(tǒng)，碰到一個技術難題。正巧我老板的朋友是沃爾瑪IT部門的主管，說難題能解決。于是老板帶我們去學習一周。在那兒我目睹了沃爾瑪?shù)娜蜇浳飪Υ嫦到y(tǒng)之神奇：通過商用衛(wèi)星，沃爾瑪全球4千多家商店，在1小時之內，可以對每種商品的庫存、上架、銷售量都盤點一遍；并提供貨車司機更新的路況信息，以確保貨物在正確的時間，到達正確的地方。
這些信息到底是怎樣收集的呢？就是通過光顧沃爾瑪?shù)念櫩汀Ｅe個例子：譬如我養(yǎng)了一只貓，當我去沃爾瑪買貓糧，也許我拿起一些雞和一些牛肉味的罐頭。收銀員必定將貓食的罐頭放在電腦前掃描，屏幕前立刻顯示加稅后我實際需付的金額。殊不知，通過沃爾瑪?shù)挠嬎銠C系統(tǒng)和條形碼，出售貓食的年月日，具體落實到哪一時間都紀錄在案了；同時，進貨貓食罐頭的數(shù)據(jù)資料也已自動產(chǎn)生，這些數(shù)據(jù)資料將通過辦公室傳到整個公司的配電設施部門，再到倉庫，由倉庫人員填寫訂貨單子，明天晚上這些貓食罐頭又會放在貨架上了。效率是巨快的，因此，制造商都依賴沃爾瑪認識市場的需求？無形中沃爾瑪?shù)臋嗔U大了。
因為沃爾瑪規(guī)模龐大。一個單一的買方購買了沃爾瑪?shù)囊恍┲饕唐�，變成主要買家。沃爾瑪控制了38%的市場商品份額。比方說，沃爾瑪是最大的玩具賣方；是最大的超市。因此，有很多制造商控制在沃爾瑪?shù)氖种小Ｎ譅柆斨朗裁簇浳锸裁磿r候被賣掉了，可以使用該信息告訴生產(chǎn)者需要生產(chǎn)什么，具體到在何時、何地。沃爾瑪更知道什么價格受歡迎，所以有權力對制造商說：“這種商品就以這個價格出售，要想辦法控制在這個價格之內，否則我們不打算向你拿貨。”制造商如果停止出售給沃爾瑪，就將面臨沉重的代價，貨架空間是絕對關鍵的，是一種巨大的體積效應。
這就是沃爾瑪善于降低成本，壓縮價格的訣竅，大家對此贊嘆不已！和沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)相比，我們的問題就成了小Case，在參考他們的系統(tǒng)模式之后，我們的問題很快解決了。雖然單咨詢費就付了10萬美金，加上我們五個員工一周的差旅費，但和克服的難題相比，顯然不算什么。
但是，自2000年以來，沃爾瑪?shù)墓蓛r下跌了約30%，總市值縮水40%。分析師認為沃爾瑪?shù)馁嶅X模式被模仿，它的競爭對手Target，Costco，Safeway，以及Best Buy等零售業(yè)商店，全部以超出沃爾瑪二至五倍的銷售速度日益強大。而且，好些行業(yè)根本不依賴于大型零售商，比如汽車業(yè)，像通用汽車和福特汽車，制造商仍然控制著經(jīng)銷商。
事實上，當沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓1992年去世后，公司短暫的失去了方向�！靶姨潯毙碌恼贫嫒耍偛眉鎴�(zhí)行長戴維格拉斯重新確定公司的方向：進一步降低成本。沃爾瑪不可能靠提高商品的價格來增加利潤，但可通過降低成本來取得利潤。沃爾瑪把眼睛瞄準了亞洲，盯住了中國，直接從中國采購商品，并在中國開設門面店。中國是一個天賜良機，去中國是一個偉大的成功方案。
沃爾瑪為美國和其他地區(qū)從中國采購商品近20年，有 5000個以出口為導向的工廠，2萬個中國供應商，其中90 ％的供應商，已從傳統(tǒng)的“媽媽-爸爸”式的家庭作坊，轉變成現(xiàn)代制造業(yè)和先進制造能力的企業(yè)。沃爾瑪為提高利潤，還鼓勵自己的供應商轉移中國，這樣的大遷徙，在美國當?shù)匾齺頎幾h，以至于美國國家電視臺（NBC）針對沃爾瑪?shù)摹懊绹圃臁闭归_調查，并采訪了總裁兼執(zhí)行長戴維格拉斯。
當電視屏幕上出現(xiàn)孟加拉國兒童血汗工廠的畫面，以及運往沃爾瑪?shù)挠∮小懊绹圃臁钡倪M口貨物標志，格拉斯的答復卻是：“你和我，可能，或許對兒童的定義是不同的�！比缓笥终f，亞洲人原本就矮小，很難確切肯定他們的歲數(shù)。當一幅兒童血汗工廠的照片被烈火燒毀的鏡頭閃現(xiàn)在熒屏時，格拉斯回答：“是啊，是啊……悲劇時有發(fā)生，而且遍布世界各地。”隨后他立即中止采訪，發(fā)怒地沖出電視臺。隨即一檔 “沃爾瑪像一輛超速的大卡車，正等待撞向什么東西”的特別節(jié)目，沖著格拉斯而來。我當時看到這兒，不禁想起馬克思的名言：“資本來到世間，從頭到腳，每一個毛孔都滴著血和骯臟的東西……”
如今沃爾瑪樹大招風，它的許多經(jīng)營秘訣也已然不再是秘密，從1992年開始沃爾瑪便官司不斷，諸如使用童工和非法移民，支付低于法律規(guī)定的薪酬，不給雇員醫(yī)療保險福利，不付加班費等；沃爾瑪商店還受到不同國家和地區(qū)的抵制，說他們是血汗商店。因此，現(xiàn)任總裁兼執(zhí)行長李斯科特，把沿用了幾十年的公司口號“天天低價”改成“節(jié)省金錢，生活得更好”。
這是一條有趣的新口號。提出的時候，正逢大家熱烈的討論著沃爾瑪對美國到底是利，還是弊。美國人的信心危機已從中國而來——中國食品，中國玩具，中國制造服裝……如果從沃爾瑪?shù)呢浖苌先∠轮袊圃焐唐�，便可以把高爾夫球從商店的這一端，推到商店的另一端，而不會擊中其它任何東西。不但沃爾瑪成了眾矢之的，中國也成了槍靶子。玩具含鉛量過高被退貨，食品檢測不合標準被退貨……等等。一批沃爾瑪?shù)闹覍嶎櫩娃D身投向它的競爭對手Costco（臺灣翻譯成“好市多”）去了。
在這兒介紹一下“好市多”�！昂檬卸唷笔侨澜玟N售量最大的連鎖會員制倉儲式商店（Warehouse club），1983年成立于美國華盛頓州西雅圖市，在全球七個國家設有超過500家分店，企業(yè)總部設于華盛頓州的伊薩夸（Issaquah，WA）。公司的經(jīng)營特色：在于以低價格，提供高品質的商品。商店里不乏著名品牌商品，像Calvin Klein的襯衫、內衣、內褲，美國的Polo 、Tommy T-shirt，開司米羊絨衫等。因為是會員制，每年需交一定的費用。我是“好市多”的特級會員，每年交100美元會員費（普通會員收55美元）。特級會員每次購物還能享有2%的現(xiàn)金折扣，還能得到更多商品的折扣券�！昂檬卸唷崩锍缘�、穿的、家用電器、家具、化妝品應有盡有，習慣在“好市多”購物后，就再也不會去別的地方。因為只要“好市多”有的，肯定比在外面買便宜30%，哪怕像鉆戒這樣的奢侈品。譬如一只帶有出生證的一克拉鉆戒，價值1萬，在“好市多”就是7千，還有省下13%的購物稅呢，金額非常可觀。所以我花費低于市場30%的錢，享受的是實實在在高質量的中高檔商品。還有一點非常符合人的心理狀態(tài)，一旦成了“好市多”會員，就會覺得不在里面購物不劃算，你交了會費啦。
而沃爾瑪吸引的消費層次比較低。現(xiàn)金拮據(jù)的消費者，受高油價和高食品價格的擠壓，特別在目前嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境下，因為沃爾瑪幸運的價值定位，消費者蜂擁而至奔向零售折扣巨頭沃爾瑪，它的股價由于經(jīng)濟放緩，在軟弱無力的討價還價之后漲回來了，又一次顯示了它別致的廉價。
然而，一旦美國經(jīng)濟復蘇，消費者便有可能再回到原先的消費習慣中，沃爾瑪還會不會繼續(xù)輝煌呢。關鍵的風險在于當經(jīng)濟改善后，大機構的投資者，就會周期性地輪換更新其他零售商的股票。由于零售業(yè)利潤并不高，零售業(yè)和公用事業(yè)類的股份就是保值用的，增值不易。目前沃爾瑪股價之所以依然堅挺，那是因為當前能源、資源股高估，而幾乎所有其他行業(yè)都不景氣，使得零售業(yè)成了避風港。壞消息似乎使得沃爾瑪?shù)墓煞菔芤娣藴\，所以“生活得更好”的口號，使人想起癌癥幸存者——美國爵士樂歌星阿姆斯特朗“堅強的活著”的口號。
去年，沃爾瑪又推出4美元的戰(zhàn)略，占領了美國醫(yī)藥零售市場，也在不斷進行業(yè)務創(chuàng)新，比如開辟網(wǎng)絡銷售，但并沒有根本性的變化。如今沃爾瑪依然重復著他們一貫的商業(yè)模式，在印度加快采購貨源，短期效果是顯著的——以最低的生產(chǎn)成本，獲取最高的商業(yè)利潤。不過這些利好都已經(jīng)反映在目前的股價上了。沃爾瑪能否靠著這一招來沖破發(fā)展瓶頸，度過中年危機，長久屹立于世界零售巨頭的地位，成為像IBM和GE那樣的百年老店，就讓我們拭目以待吧。
