文/記者 陳志強

　　對速度極致追逐，對服務不盡苛求，在旁人眼里，千千氏就像一個狂熱的瘋子，但完美往往源于這份偏執。

　　在國內企業家里，敢于自稱二百五的，除了360董事長周鴻祎，恐怕就是千千氏董事長曾昭霞了。當記者笑著問他，“聽說大家都說你是個瘋子，是真的么?”曾昭霞不僅不惱，反而笑得無比開心，“不僅是個瘋子，而且還是個神經病。”

　　奔跑的攪局者

　　千千氏的確有些瘋狂，這個成立不過五六年的公司，卻開創了快造型這一細分市場，并創造了一連串不可思議的數據。一天內可以8店齊開、16店齊開、50店齊開，每月新開門店近百家。2013年，門店單筆最高銷售5萬元，單店月銷售數十萬，全國店均業績增長110%，全國終端零售總額超過5個億。

　　曾昭霞也確實如“神經病”一般讓人捉摸不透，他在兩個月挖來了20多個來自上市公司、跨國公司的高管，卻把他們全部趕到一線市場上去。為了招待20余位核心客戶，提供了豪華游艇出海、悍馬出行、保時捷開道的奢華待遇，兩天耗資近百萬元。

　　這個“瘋子”企業家公開表態，“千千氏要樹敵，做個行業的壞孩子。”但千千氏的壞，并不是要搞惡意競爭，而是體現在對行業的創新與顛覆上。

　　千千氏不是單純賣發飾、化妝品、彩妝，而是“一次消費、長期免費化妝盤發”的服務。顧客買的不是某款發夾，而是漂亮的發型，以及由此帶來的好心情。將最核心的服務免費，不僅能吸引顧客，快速打開市場，更能長期留住顧客。

　　在免費時代，這招似乎并不新鮮，但千千氏更進一步，做成了行業的壞孩子。哪怕顧客帶著別人的產品來，也免費為她提供服務。在同業的門店里，往往是買口紅就只提供口紅造型，買眼影就只提供眼影服務，但在千千氏，顧客哪怕只買一件產品，也能享受全套造型服務，顧客紛至沓來。

　　不過這依然是一個相對容易復制的模式，中國有太多發飾產品企業，他們隨時可以轉身殺入這一市場。目前擁有門店數最多的流行美，同樣是以免費服務為核心。強敵環伺，快，搶跑、超跑、領跑成了千千氏的唯一選擇。

　　千千氏的門店大多不過十來平米，初期投入少，啟動費用低，因此，才有了50店齊開、每月新開門店近百家的恐怖數據。千千氏選擇的地段也并非常人眼中的旺鋪——核心區域、繁華地段，而是把店開在了社區附近。除了相對成本更低，還能靠近顧客、就近消費。

　　但這還不足以體現千千氏的瘋狂，真正讓人吃驚的是，在湖南懷化這樣一個小縣城里，千千氏在幾個月內開出了60多家門店，最近的兩家門店相距不過僅50米，顧客“走錯路”都能走進千千氏。

　　這么小的縣城能不能容納這么多店，業績會不會很好，能不能持續，曾昭霞擔心過這個問題，甚至許多加盟商也都反對。但懷化的試點效果讓所有人都大吃一驚，一個左邊是農貿市場、右邊是藥店，門前還擺著賣菜地攤的新開門店，一個帶動師領著四個新手當天就交出了28080元的成績單。

　　這樣的模式很快復制到重慶巴南、四川南充、陜西延安。“自殺式”的密集開店不僅沒有降低門店的銷售業績，反而由于實現了資源集中，在核心區域產生了引爆效果。在西南、華中、華東地區，千千氏的門店已如雨后春筍般林立。曾昭霞的雄心顯然不止于此，他將2014年稱為北伐南拓、揮師關中、全面開花的一年，速度，依然是他的核心武器。

　　讓炮聲響徹公司

　　對一個壞孩子而言，快是必須的，只有快才能攪動市場，搶占資源。為什么業內的同行們沒有選擇快，因為只有當你真正奔跑起來，才知道快往往意味著難以管理。沒有一些超常規的手段，快的結果便是脫韁，失去控制。

　　千千氏敢于挑戰行業常規的背后，其實是來自于市場最真實的召喚。曾昭霞把千千氏的組織架構稱為瀑布式管理，打破部門界限，每一位高管除了管理好自己的部門，還得將陣地前移，直接下到市場去，每個月有15~20天的時間都是在一線出差中度過。

　　中國企業的成功，大多取決于市場力的能量大小。越接近市場的人越知道事情應該怎么做，這也是任正非“讓一線直接呼喚炮火”的原因。傳統的企業組織架構里，擺在最前線的往往是職位最低、資歷最淺的員工，經驗老到、能力也更強的高管卻處于金字塔的頂端，他們聽不見炮聲，也感受不到市場的急迫性與壓力。

　　但在千千氏，隆隆炮聲響徹公司。因為高管們都被推上了第一線，他們能切實體會到終端的感受，來自市場的召喚，加上自身豐富的經歷，讓他們成為了看得最清楚，感受最深刻，壓力也最直接的一批人。在推行小區域高占有的過程中，有些市場業績確實不太好，高管馬上下到市場最底層，尋找問題出在哪里。加盟商不敢招人，馬上由負責招聘的高管進行快速集中批量招聘，然后進行技能培訓，針對員工“搞瘋大法”，推出刺激顧客消費的市場活動，一線的問題在一線就能立即得到解決。

　　千千氏對高管的任用也是反其道而行，盡管他們都曾是獨當一面的人才，但曾昭霞偏偏只給他們一個小的領域，專攻某個點而非一個面。而給中層干部足夠多的領域，讓他們管更多更雜的事情。于是，千千氏的高管們都成了釘子型人才，在某一點上的能力非常強，下到一線馬上就能打開市場。這樣的幾十個點串聯起來，就形成了一個整體的良好市場局面。

　　為了把高管逼到市場上去，曾昭霞創新設計了兩個制度。首先是創新了業績考核制度，在高管的年終考核里，自己部門的本職工作完成情況只占40%~50%，所負責的區域市場占了20%~30%，公司的總業績也占到了20%~30%。這樣的權重分配下，高管們當然得到一線奮力拼殺。再加上公司總業績的考核，不同區域市場你贏了我開心，你輸了我也被你拖累，所以敗則拼死相救，勝則舉杯相慶。

　　然后是AB角互補團隊的建設。每一個部門主管，都必須在部門培養另外一個人，他可以和你能力互補，形成更大合力推動項目進行，或者可以隨時替補，當你下到一線市場時能幫你解決問題。這樣的人可能比原來的部門主管能力更強，部門主管不會擔心被替換掉么?曾昭霞給主管們吃了定心丸“培養這樣的人才你不用擔心被干掉，但不培養你一定會被干掉。”

　　曾做過銷售的曾昭霞，一定也經歷過“現場有神靈”的瞬間，體驗過“答案在現場”的感覺。快跑的過程中也許會存在種種問題，讓公司高管們深入一線，在聽得見炮聲的前線直接指揮戰斗、參與戰斗，在最源頭發現問題解決問題，是這輛跑車能一路狂奔，卻依然保持高速前進不出問題的核心支撐。

　　另類家族企業

　　連鎖加盟，用什么鎖?這是大多數連鎖品牌都在思考的問題。但在千千氏，與其說是用硬性的制度和軟性的文化鎖住了加盟商，不如說是用制度和文化給加盟商上了雙重保險。

　　在終端市場，千千氏向顧客提供的是免費化妝服務，而在組織內部，千千氏向加盟商提供的則是無盡的免費培訓等服務。為了幫助加盟商快速開店，千千氏有專門的高管幫助加盟商招聘員工，幫助省代理和市代理招商，幫助加盟商選址，以及店員培訓和店內運營。

　　千千氏還建立了由督導、帶動師、店長到店員再到助理的加盟商人才供給保障體制。每個督導管理一定數量的店鋪，每一家新店開張，千千氏都會派出帶動師來帶動新店的業績，再加上每周、每月都有的，從新手到店員、店長、加盟商的培訓，就差直接把錢裝進加盟商的口袋了。但這正是千千氏的底線，曾昭霞最擔心的就是總部工作人員一撤，加盟店就又回到原來的模樣。所以加盟商不能只是看，必須作為培訓老師或者店長參與進來，必須要學會自己帶團隊、打市場。

　　為了培養客戶自己開發市場的能力，千千氏明文規定省代要有自己的團隊、店鋪，能夠自己把市場發展得很好;要建立自己的商學院，儲備人才;要搞區域培訓，一個月要搞一次新客戶培訓、一次老客戶培訓和一次店員培訓;要做招聘、招商。

　　千千氏在這個過程中則扮演監督者的角色，每做到一項都有獎勵。千千氏的代理費、加盟費、管理費、保證金很高，“但我們不會賺這個錢”。曾昭霞把這些費用全部用作對加盟商的激勵，做到某個事情就返還，比如正常建立一個區域商學院的整體費用約兩萬元，加盟商只要一建立商學院，公司就立馬獎勵加盟商兩萬元，等于加盟商免費獲得一個培訓基地。

　　那就不怕教會徒弟餓死師傅么?加盟商學會了這些招術會不會撇開公司自己單干?曾昭霞樂了，“這個問題有太多人問過我了，但我一點都不擔心。”其他品牌的加盟商曾經試著獨立過，但沒有成功，這個行業看似簡單，其實門檻很高。千千氏還會試著和加盟商成立合資公司、以持股的形式來鞏固合作關系，而且這里還能給他們更多軟性的東西。

　　千千氏搞了一個領跑匯，每年組織頂級加盟商參加富豪生活體驗、名人面對面、名企參觀等活動，豪華游艇出海、悍馬出行、保時捷開道就是這個活動的一部分。幫助加盟商提升格局、提高欲望，這是憑借他們自己能力所無法企及的，只有在千千氏平臺才能實現。

　　更重要的是，曾昭霞把千千氏打造成了另外一種意義上的家族企業。在公司里，曾昭霞給核心客戶專門預留了辦公區、休息區，你就是公司的一分子，而不只是加盟商。每每有客戶來廣州，作為董事長的他首要任務就是做司機、當導游、陪吃飯。這樣的規矩也從總公司傳到了各個區域的分公司，公司上下盡最大努力給加盟商一種歸屬感、家人感。

　　在千千氏內部、在加盟商里，夫妻檔員工特別多，甚至有加盟商拉著各類親戚一起來做千千氏。家里有點小矛盾，思前想后找不到傾訴的人，一個電話就打到曾昭霞或者其他高管手機上來了。要不要管加盟商的家事?一開始有不少新來的高管都表示反對。“既然我們定義為家里人，為什么不能介入?”但清官難斷家務事，所以曾昭霞的原則是只幫忙，不評理不添亂。

　　最近，曾昭霞干脆直接宣布，凡是加盟千千氏的，離婚就解除合同。類似的家文化，也通過員工滲透到了顧客維護中去。終端門店的員工與消費者，一不留神就成了姐妹、干媽干女的關系。公司與加盟商、員工與顧客的情感紐帶越來越緊密。

　　偏執式生存

　　只有偏執狂才能生存，這是對千千氏，對曾昭霞再好不過的概括。

　　快造型是個新市場，但發飾、護膚、彩妝這些行業都已經比較成熟。千千氏所處的行業環境、所采用的模式都不算新鮮，曾昭霞要做的不是“重新發明”，而是重新思考，在條件已知的技術和市場環境中從零開始創立一家公司，應該怎么做?

　　既然是已知的市場，那就可以從同業、從其他行業得到借鑒。免費模式、社區店、市場力都被證明是可行的。但作為后來者，要在這樣的環境中勝出，就必須要在每一個點上都做得更好。千千氏追求更快的速度、更高的市場占有、更極致的效果，從表面上看似乎很瘋狂，但實際上無非是把正確的事，用更短的時間做得更好。所以不論外界是質疑、反對聲不斷，還是為千千氏的速度震驚、歡呼，曾昭霞一直能泰然處之。

　　千千氏的速度究竟有多快?2012年千千氏新增門店不到兩百家，2013年新增門店過千家，2014年整體門店規模將超過3000家，每年都在以數倍的速度增長，領跑行業。如此快的速度自然很容易就被資本盯上了，他們所看中的，除了千千氏的模式、成長性，還有這個團隊的創業精神。有投資人問曾昭霞，你為什么引進這么多人?你憑什么敢引進這么多人?沒給股份為什么他們還這么拼?

　　前兩個問題很容易，一個高速成長的企業需要，也能夠容納如此多的人才。后一個問題很難，曾昭霞的答案是夢想驅動，千千氏尋找的是“我想、我信、我能”的人。有夢想，愿意為之奮斗;相信自己、相信公司;擁有解決問題的能力。這個排序十分重要，它尋找的是一群偏執狂，對服務、對市場近乎完美的極端苛求，對夢想、對理念鍥而不舍的持續推進，只有在價值觀上高度統一，才能結成一個嗷嗷叫的狼性團隊。

　　所以，千千氏的副總“瘋總”可以一天飛三個城市拜訪核心客戶，大年夜還在走市場。這樣的奮斗精神不斷地由上及下擴散、傳染開來，我們能從千千氏的每一位員工身上都感受到同樣撲面而來的激情。按曾昭霞的話說，“這是在用玩命的方式去做每一件事情”，他們可以在短短19天內，就籌備和舉行了一場千人規模的快造型行業峰會，可以驚奇地說出一句“千千氏的人凌晨一兩點就下班了呀?”

　　在走進這家企業之前，你很難想象奮斗精神可以成為一家企業發展的核心動力，也是最為關鍵的核心競爭力。但當你真正見到這樣一群每天工作超過16個小時，幾乎全年無休的工作狂時，你才能明白一家成立不過六七年的企業，為什么能在一個相對成熟的行業，刮起如此強烈的超跑風暴。他們正是以這樣的精神去感染同事、感染客戶、感染每一個身邊人，驅動大家朝目標跑步前進。

　　英特爾CEO格魯夫認為，在今后10年里，失敗和成功都將以10倍速的節奏發生，這種狀況要求企業領導人能隨時保持某種程度上的偏激心態，一旦危機顯現，就能夠搶占有利地位，捕捉機會或者逃離陷阱。

　　在外部人看來，對于千千氏最大的疑慮是，以這樣的速度很快就會成為行業領跑者，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航。如果公司前進的速度慢下來，以前被高速發展所遮蓋的問題是否會集體爆發?這輛跑車的駕駛者是否做好了減速的準備，具備了開好慢車的能力?

　　讓我們頗為意外的是，曾昭霞已經做好了慢下來的計劃。在核心人才、核心客戶的培養過程中，千千氏一直保持著慢節奏與足夠的耐心。而當門店數達到3000家的時候，千千氏會把主要精力轉向更多精細化的事情。辦千千氏大學、設立千千氏研究院、打造千媛會俱樂部……曾昭霞的計劃表里列了足夠多的東西，有的已經在開始實施。這是一個長期持續的大工程，而以千千氏的偏執勁，一定還會創造出更多讓人驚嘆的紀錄。

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