編者按/ 可口可樂、雀巢在中國以直接投資方式擴張，達能則習慣于股權投資。哪種方式更合理沒有定論。可口可樂在中國擁有眾多合資企業，牢牢把握了對合資企業的采購與銷售等關鍵環節的控制權，合資企業僅僅定位為一個生產工廠而已。達能由于管理和文化沖突，使得中方伙伴把合資企業控制權牢牢掌握在自己手中。
老對手雀巢積極尋找在華合作伙伴，達能則一再放棄合資企業股權不斷“瘦身”。
近日，達能宣布將持有近10年的上海正廣和飲用水有限公司（以下簡稱“正廣和”）的50%股權正式出售，接手方為上海光明食品集團旗下一家子公司。
如此“撤退”并非首次。從2007年開始，達能就先后從光明乳業、梅林正廣和、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁這些合資公司中撤資。2010年7月與匯源分手后，達能集團企業傳訊部副總裁LaurentSacchi對外宣稱，在當時的26家達能中國工廠中，已經有90%以上做到獨資。
顯然，在進入中國市場近20余年后，達能開始改變對新興市場的態度。早些時候，達能集團全球CEO弗蘭克·里布在接受媒體采訪時候，更是明確表示“將在中國采取獨資發展模式”。
這家來自法國的食品巨頭，如何以另外一種方式開拓廣闊而復雜的中國市場？
在華“第六退”
對于為何進行此次出售，達能方面向《中國經營報》記者解釋道：“中方有意更進一步發展正廣和的品牌和業務，達能因此同意出讓其所持有全部股權”。它沒有披露此次轉讓價格。
正廣和10年前在華東地區桶裝純凈水市場處于霸主地位，鼎盛之時一度把控著當地50%以上的市場。2001年，達能從老對頭雀巢口中搶食，以1.5億元價格購來正廣和50%股份。
然而，這場“來之不易”的姻緣卻不曾結出“愛情果實”。接近達能的人透露，入股正廣和的10年，正廣和發展一直“比較緩慢”，達能亦因此認為投資沒有取得預期收益。此次退出也在情理之中。
水飲料業務是達能當下四大主營業務板塊之一（另外三塊為鮮乳制品、嬰兒營養品和臨床營養品）。“達能在這塊業務上側重于天然礦泉水和健康飲料。中國的飲用水市場競爭非常激烈，發展很快，尤其在礦泉水領域，年增長率據報道接近20%。針對這種情況，我們采取了優先發展礦泉水等高附加值產品的策略。”達能對記者稱。
之前，達能曾先后退出光明乳業、梅林正廣和、蒙牛、娃哈哈以及匯源果汁。剝離正廣和的股權亦因此被業內稱為其在中國的“第六退”。
從合資到獨資
在上個世紀90年代，這家來自法國的“覓食者”帶著一沓沓支票不斷出入中國領先的食品飲料制造商們的大門。娃哈哈、光明乳業、樂百氏、梅林正廣和、深圳益力、匯源乃至蒙牛，這些家喻戶曉的中國食品飲料品牌，無不與達能扯上了資本關系。
“不同于可口可樂或者雀巢的直接投資擴張方式，達能在布局方式上，習慣于利用股權投資。”清華經管學院領導力研究中心秦合舫告訴記者。
但這條道路遠比想象中坎坷。
光明的王佳芬、匯源的朱禮新、蒙牛的牛根生，這些赫赫有名的合作伙伴在不同場合表達出對達能相同的不滿。他們控訴這位法國佬“野心勃勃”卻又“高估自身的能力”。基于此，這些中方合作伙伴心懷警惕，并把合資企業的控制權牢牢掌握在自己手中。
矛盾導火索在2007年正式點燃。這一年，娃哈哈掌門人宗慶后的發難徹底打亂了達能的算盤。這場歷時兩年的“達娃之爭”幾近耗盡當事雙方的精力。2009年9月30日，疲憊的婚姻終告結束。
“達能在糾紛、官司上浪費了太多時間、精力，而在產業層面積累的優勢卻逐步喪失。其品牌形象始終不夠鮮明，還幾乎演化為 企圖侵吞中國民族企業的國民公敵 。”一位食品業人士感慨道。
東方艾格農業咨詢有限公司副總經理陳樹韋則認為：“達能對中國市場的研究并不到位”，在他看來，管理和文化上的沖突并不是無法避免，比如可口可樂在中國擁有眾多合資企業卻沒有出現類似達能與中方之間的糾紛。他認為，主要原因就在于可口可樂牢牢把握了對合資企業的采購與銷售等關鍵環節的控制權，合資企業僅僅定位為一個生產工廠而已。
能夠肯定的是，“達娃之爭”必然帶給了達能足夠深刻的警示和反省。
“對于達能自己，娃哈哈沖突起到檢討新興市場策略的效果。一個主要的修正是，合資模式并非萬能。在達能最強的乳制品業，獨資更為適宜。事實上，達能已在埃及、烏克蘭和智利嘗試獨資做法。而與娃哈哈中方合作伙伴的沖突，將強化達能從全球范圍分散投資風險的做法。”《華爾街日報》在這次事件后如此評論到。
這一判斷很快得到驗證。2007年，達能主動退出光明乳業，放棄了對前后三次增持光明乳業的爭奪；其在2006年底宣布的與蒙牛集團酸奶合資項目也于2007年底流產，原因是政府審批未能通過；2010年7月，達能更是果斷出售掉中國第一大果汁品牌。
2010年10月，達能集團全球CEO弗蘭克·里布在接受媒體采訪時稱，達能調整了對新興市場的態度，“比如達能在奶制品方面已足夠強大，可以獨立地進入新興市場，不見得非要通過合資企業方式介入”。
中投顧問食品行業研究員周思然認為，達能剛進入中國市場時，由于對中國國情及市場尚不了解，所以通過收購、參股等合作方式進入；一旦在多個高毛利率行業站穩腳跟，如多美滋嬰幼兒奶粉、依云高端礦泉水等均在中國市場取得了不俗的成績，具備了獨立經營的能力，其未來發展就會更偏重獨資。
他認為，其剝離各項業務雖說在一定程度上收縮了在華業務，但目的主要是為了走向獨資化，聚焦四大核心板塊，并逐漸向高毛利率行業進軍。
艱難轉型路
獨資之路同樣荊棘叢生。
問題之一是達能目前發展并不理想的幾大業務結構比例。
盡管鮮乳制品、飲用水、嬰兒營養品和臨床營養品這四大均已進入中國，但與全球發展不同的是，達能集團規模最大的鮮乳制品板塊2009年才重新啟動，且至今尚不成規模。
在達能公布2009年達能財報中，其亞洲市場營收鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養品和醫學營養品各占12%、37%、48%和3%。而全球業務比例依次分別是57%、20%、17%和6%。差距可謂明顯。
具體到單個業務部類上，達能同樣挑戰重重。
達能的優勢體現在嬰兒食品方面，目前多美滋嬰兒奶粉在中國中高端市場的份額為15%左右，而其旗下的牛欄牌(Cow & Gate)和Olvarit嬰兒食品也開始陸續進入中國市場。此外其高端水依云也一直有不錯的市場口碑。
但是，在被集團寄予厚望的鮮奶制品業務上，達能現在仍然只能供應上海、北京和廣州少數一線市場。
在水飲料方面，達能旗下還有樂百氏、脈動、達能益力等品牌。但整體來講，在普通飲用水等飲料市場，達能尚無法與康師傅、娃哈哈等企業相媲美。
此外，達能近幾年來頻繁布局的這四大領域，將隨時面臨雀巢的直接競爭。
